رنگ ها چه تاثیری می توانند بر فشار خون افراد داشته باشند؟رنگ سفید ، فشار خون را بالا می برد یا پایین ؟

"اثر لباس سفید" پزشكان بر افزایش فشار خون هنگام اندازه‌گیری آن؛ شدیدتر است
"اثر لباس سفید"  (white-coat effect) پزشكان بر افزایش فشار خون هنگام اندازه‌گیری آن در مبتلایان به پرفشاری خون که از قبل فشارخون‌شان بالاست، حتی شدیدتر است "اثر لباس سفید" به خاطر این است که بیمارانی که به مطب دکتر یا بیمارستان مراجعه می‌کنند، تحت استرس قرار می‌گیرند.

به گزارش بی‌بی‌سی یک گروه پژوهشگران استرالیایی می‌گویند دادن یک بازوبند اندازه‌گیری فشار خون به بیماران برای اندازه‌گیری 24 ساعته راه بهتری برای اندازه‌گیری فشار خون است.

 فشار خون را یا می‌توان در درمانگاه اندازه‌گیری کرد یا بازوبند اندازه‌گیری فشار خون را به بیمار پوشاند نا در طول زندگی روزانه فشار خونش اندازه‌گیری شود، روشی که به آن "اندازه‌گیری فشار خون متحرک" (ambulatory blood pressure measuring) گفته می‌شود.

این پژوهشگران فشار خون 8500 بیمار را که 11 درمانگاه فشار خون در سراسر استرالیا تحت نظر بودند، مورد بررسی قرار دادند.

 مقایسه اندازه‌گیری فشار خون بوسیله پزشکان و پرستاران با اندازه‌گیری به روش متحرک نشان داد، اندازه‌گیری فشار خون بوسیله دکتر تا 29 واحد و اندازه‌گیری فشار خون بوسیله پرستار تا 17 واحد ممکن است فشار خون را l نسبت به اندازه‌گیری بالا ببرد.

نکته جالب این بود که هر چه فشار خون بیمار به حد طبیعی نزدیک‌تر بود، تفاوت میان این دو شیوه اندازه‌‌گیری کمتر می‌شد.
کارشناسان می‌گویند این تحقیق نشان‌دهنده اثر عوامل خارجی در هنگام اندازه‌گیری فشار خون است،و باید توجه بیشتری به اندازه‌گیری فشار خون 24 ساعته در خانه معطوف شود.

باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم كه به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.

سیستم تولید تویوتا مدتها منشا كارایی بالا و برجسته در شركت تویوتا بوده است. شاخصها و عملكردهای متمایز این سیستم، نظیر كارتهای كانبان KANBAN ، حلقه های كیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شركتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و كرایسلر در حالی كه تلاشهای داخلی خود را دنبال می كنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.

بــــرای درك چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادكس شكافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است كه روی بیش از ۴۰ شركت در آمریكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد كه برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) كلید درك سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شركت است.

برای انجام هر تغییری، تویوتا یك فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به كار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی كه تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.

در حقیقت، در فرآیند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم كـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی كارگران و مدیران، آنها را در یك محیط وسیع و «یك سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نكته برجسته ای است كه تویوتا را از سایر شركتهای نظیر مجزا كرده است (شركتهای مورد تحقیق).

در این مقاله، سعی داریم آنچه را كه در این سیستم به شكل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان كنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند كه از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاكم هستند چه بسا بازدیدكنندگان با مشاهده وضعیت كارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شكل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.

● قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی كه صندلی یك خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی كه در برنامه كاری مشخص شده است، بسته شوند. این موضوع در مورد توپی(TORQUE) كه پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز كاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تكرارپذیر، بلكه برای كلیه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.

برای روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در یك كارخانه خودكار خودروسازی در آمریكا نگاهی می اندازیم:
در این كارخانه صندلی مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب می شود. این اپراتور بایستی چهار پیچ و مهره را از یك جعبه برداشته و آنها را به همراه یك توپی به سمت خودرو حمل كند، چهارپیچ و مهره را سفت و بعد از پایان یك كد را در كامپیوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پایان یافته است و سپس برای ورود خودرو بعدی در انتظار باشد. اپراتورهای تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها أموزش داده می شوند. این آموزش با مشاهده مستقیم و نــزدیك در حین انجام كار صورت می گیرد.

ضمن اینكه یك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهای احتمالی نظیر اشكال در بستن و سفت كردن پیچ و مهره ها و یا غفلت در واردكردن كد به كامپیوتر، جلوگیری به عمل آید. این روش به نظر روش دقیقی است. ولی اشكال اینجاست كه اینگونه تعریف كار به میزان زیادی به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اینكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن یك صندلی در جایش توسط یك اپراتور تازه وارد با آنچه كه یك اپراتور مجرب انجام می دهد خیلی متفاوت است.

همه این نوع عملكردها ممكن است به كیفیت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از این مهمتر از آنجایی كه در این روش تعریف عملكرد پیوند و ارتباطی بین نحوه انجام كار و نتیجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و یادگیری سازمان جلوگیری به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تویوتا برای همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) برای تك تك كارها از قبل تعریف شده است و از این رو، انحراف از مسیر انجام كار، فوراً قابل تشخیص است. كارگران كارخانه تویوتا در شهر جورج تاون ایالت كنتاكی را در نظر بگیرید كه صندلی سمت راست جلـــــو یك تویوتا كامری را نصب می كنند. این كار به صورت دنباله ای از هفت وظیفه تعریف شده صورت می گیرد كه بایستی ظرف مدت ۵۵ ثانیه یعنی زمانی انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاری اپراتور عبور می كند.

در این حال، اگر كارگری در حین انجام مرحله ششم (نصب پیچها و مهره های عقب صندلی) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پیچها و مهره های جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحی پیش بینی شده است در حال انجام است و نشان می دهد كه یك جای كار اشكال دارد. به همین نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت ۴۰ ثانیه هنوز تمام نشده باشد در حالی كه بایستی حداكثر ظرف مدت ۳۱ ثانیه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد.

برای اشـــكال یابی راحتتر و سریعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامتگذاری شده است. بنابراین، اگر كارگری ششمین علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظیفه شماره چهار باشد خود و تیمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده اندو از آنجایی كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان می دهد كارگر و سركارگر سریعاً برای رفع مشكل اقدام می كنند تا مشخص شود آیا تعریف كار بایستی تغییر كند و یا كارگر بایستی اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگیری شود.

● قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی كه قانون اول نحوه انجام كارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط كاركنان با یكدیگر را توضیح می دهد.

هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.

این قانون یك رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمی كه اینجا مطرح می شود این است كه: آیا نحوه برقراری ارتباط افراد در تویوتا با آنچه در سایر شركتها انجام می گیرد متفاوت است؟ برای پاسخ به این سوال اجازه دهید به مراحل نصب صندلی خودرو برگردیم، زمانی كه شخص نصب كننده نیازمند یك جعبه پوشش پلاستیكی پیچ و مهره است، او تقاضای خود را مستقیماً به شخص متصدی انبار تحویل می دهد.

متصدی انبار در این ارتباط به عنوان تهیه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستیكی پیچ و مهره در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین تقاضاهایی از طریق پركردن كارتهای «<كانبان>» صورت می پذیرد. در این كارت، مشخصاتی نظیر شماره قطعه، تعداد مورد نیاز، محل تولیدكننده قطعه و كارگری كه مسئول نصب آن است (متقاضی) ثبت می شود.

در تویوتا كارتهای «كانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمانهای اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقیمی را بین مشتـــری و فروشنده ایجاد می كنند. ارتباط به حدی یكنواخت برقرار می شود كه می توان آن را به منزله عبور در طول خیابان عریض و هموار «بیتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپیك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عمیق و اجرای دقیق پشت آن است. برای مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه های در گردش برای هر سیستم تولید مشخص است، به همین ترتیب زمانهای تغییر و تحول و فواصل براساس واقعیتهای فیزیكـــی خط تولید پایه گذاری می شوند. از طرف دیگر تعداد كارگران هر سیستم باتوجه به مشكلات احتمالی و مورد انتظاری تعیین می گردند كه وقوع آنها حدس زده می شود.

همچنین سطح كمك رسانی به اعضای تیم، قابلیتها و مهارتهای مورد نیاز برای تك تك افراد تیم و رهبر تیم نیز، برهمین اساس تعیین می گردد. سایر شركتها منابع مالی زیادی را اختصاص می دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولی ارتباط ایجادشده به این طریق هم آنقدر مستقیم و خالی از ابهام نیست.

در بیشتر شركتها غالباً تقاضاهای كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگری با گذشتن از مسیرهای طولانی و چندین واسطه به تهیه كننده اصلـــی می رسد. در حالی كه یك ناظر می تواند جوابگوی كلیه نیازها باشد، چرا كه فرد خاصی برای منظور خاصی به عنوان پاسخگو از قبل تعیین شده است. این مشكلی است كه تویوتا به آن رسیده و آن را حل كرده است و عقیده دارد كه «مشكلی كه همگانی شد دیگر مشكل هیچ كس نخواهد بود» اصرار به اینكه پاسخ به یك تقاضا در مدت زمان خاصی صورت گیرد میزان واریانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه این مورد مخصوصاً در خصوص سرویس دهی و خدمات بیشتر نمودار پیدا می كند.

نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.

● قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است.

برای درك ایده اساسی و زیربنایی قانون سوم بیایید به مثال نصب كننده صندلی خودرو نگاه دیگری بیندازیم: اگر كارگر در هنگام كار میزان بیشتری از پوشش پلاستیكی پیچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضایی به متصدی كالا كه برای این منظور در نظر گرفته شده است، تحویل می دهد. متصدی كالا به نوبه خود سفارش را به تهیه كننده خود در یك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحویل داده و این تهیه كننده سفارش مذكور را به تهیه و تدارك مستقیم خود یعنی دایره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستیكی پیچ و مهره تحویل می دهد. بدین ترتیب خط تولید هر شخصی را كه سهمی در تولید و تحویل كالا دارد به هم مرتبط می سازد.از كارخانه تویوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و یا حتی كارخانه سازنده جعبه های پلاستیكی. نكته اینجاست كه وقتی خطوط تولید براساس قانون سوم طراحی می شوند، اجناس یا خدمات به سمت فرد بعدی در دسترس جریان نمی یابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و یا ماشین كاملاً مشخص هدایت می شوند. اگر به هر دلیلی شخص یا ماشین مورد نظر دردسترس نباشد سیستم تــــویوتا آن را یك اشكال محسوب می كند و درصدد طراحی مجدد خط تولید بر می آید.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلكه برای خدمات نیز به كار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فكر می كنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی كه یك محصول یا خدمت از یك خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر می كنند كه كمك بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممكن انجام شود تا یك شخص مشخص.

برای مثال در یك خط تولید خودكار متوجه شدیم كه یك قطعه می تواند توسط بیش از یك ماشین پرس، پرسكاری شود و یا بیش از یك ماشین جوشكاری برای جوشكاری آن وجود دارد. قبل از اینكه این كارخانه، سیستم تولید تویوتا را بپذیرد هر قطعه توسط در دسترس ترین ماشین پرس و جوش پرداخت می شود. بعد از پذیرفتن سیستم تولید تویوتا، هر قطعه در این كارخانه تنها یك مسیر تولید را دنبال می كند.

با پذیرفتن این مطلب كه هر مسیر مشخص باشد قانون سوم این تضمین را می دهد كه هربار انتخاب این مسیر مساوی است با یك آزمایش. و این فرضیه را مطابق قانون سوم بیان می دارد كه هر تهیه كننده ای كه به این مسیر متصل باشد لازم و سایر تهیه كننده ها غیرضروری هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشین و یا ایستگاه جوشكاری دیگری تغییر دهند و یا از اشخاصی غیر از آنچه از قبل مشخص شده اند استفاده كنند از آنجایی كه هر محصول و هر دستیار برای مقصود خاصی در نظر گرفته شده است، این كار باعث می شود كه مقدار مورد تقاضا و میزان واقعی با درخواست آنها تناسب پیدا نكند و همچنین ابهام در مورد اینكه از كدام دستگاه جوشكاری از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراین، قانون سوم نیز مانند قانونهای اول و دوم تویوتا را قادر می سازد آزمایشها را روی خطوط تولید انجام داده و همزمان انعطاف پذیر و مسئولیت پذیر باقی بماند.

● قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشكلات تازه گام اول است. افرادی كه دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند كه چگونه تغییر حاصل كنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد كه به طور ضمنی بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع برای فراگیری استفاده كنند. و این جائیست كه قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می كند كه هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین كارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یك آموزگار صورت گرفته و حتی الامكان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد. اجازه دهید ابتدا ببینیم چگونه افراد در تویوتا روش علمی را می آموزند؟

در یكی از بازدیدهای ما از یك كارخانه، یك تیم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار دادیم كه قصد داشتند توانایی و مهارت خود را در حل مشكلات از طریق طرح ریزی مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئولیتی در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد برای كارگران یك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش می داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضیات را آزمایش كنند. به عبارت دیگر، روشهای علمی را چگونه به كار بگیرند و كارهای روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحی كنند.

نتایج شگفت آور بود. یكی از موفقیتهای تیم طراحی مجدد در روش ایجاد نوارهای گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابی تا میزان ۹۰% انجام شد.

برای ایجاد تغییرات، انتظار می رود افراد، منطق صریح فرضیات را نشان دهند. «هاجیم اوبا» مدیرعامل مركز پشتیبانی فروشندگان تویوتا هنگامی كه از یك كارخانه دیدار می كرد با یكی از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعالیت آموزشی توسعه را در كارخانه رهبری می كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك می كرد تا زمان تولید یك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نیز قرار بود تا میزان پیشرفت كار گروه را ارزیابی كند.

اعضای گروه نمایش خود را با شرح قدمهایی كه در خلال آن محصولشان خلق می شد، شروع كردند. در خلال توضیح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصمیم به تغییر در ساخت یك قطعه به قطعه دیگر گرفتند. آنها دقیق توضیح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغییراتی در تولید داده اند. از بحث ایشان چنین نتیجه گیری شد كه قبل از تغییر فرایند تولید ۱۵ دقیقه طول می كشید و با انجام تغییرات امیدوارند بتوانند این زمان را به ۲/۳ تقلیل داده و به مدت ۵ دقیقه برسانند. در نتیجه زمان تولید در اندازه های انبوه را تا ۲/۳ تقلیل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغییراتی كه انجام گرفته است زمان تولید به میزان نصف آن تقلیل داده شده است و به میزان ۷/۵ دقیقه رسیده است.

بعد از انجام نمایش، «اوبا» پرسید كه چرا گروه به هدف پنج دقیقه ای كه در نظر گرفته شده بود نرسیده اند آنها كمی از این سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغییر را ۵۰% كاهش داده بودند اگرچه با طرح این سوال او با پیشنهاد برای بهبود بیشتر را كه آنها از دست داده بوده اند، مطرح كرد. گروه پیشنهاد كرد كه توضیحاتی در ارتباط با پیچیدگی ماشین آلات، مشكلات تكنیكی و هزینه بالای به روز رسانی تجهیزات را مطرح كند. «اوبا» به همه این پاسخها با سوالهای بیشتر پاسخ داد. این سوالها هركدام به معنی واداركردن مشاور و افراد كارخانه برای به بحث گذاردن فرضیات اصلی درباره آنچه می توان تغییر داد و آنچه نمی توان، بود. فرضیاتی كه همزمان راهنمایی و یا مدافعی بـــــرای روش حل مشكلات در نظر گرفته می شوند. آیا آنها مطمئن هستند كه چهار پیچ و مهره برای بستن صندلی لازم است؟

آیا زمان تغییرات را می توان به دو دقیقه تقلیل داد؟ آیا مطمئن هستند كه تمام این گامها برای ایجاد تغییر لازم اند؟ آیا گامهایی را می توان با هم تركیب كرد و یا بعضی را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسیدن این سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقیقه دست نیافته اند بیان شكست تیم نبوده است، بلكه تنها می خواهد این حقیقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را برای بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده اند چرا كه از فرضیات خود عمیقاً پرسش نكرده اند-

دلیل دومی هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جدیت و حسن نیت تلاش داشت كه به اعضای تیم بفهماند كه فعالیت بهبود آنها همانند یك آزمایش ثمربخش انجام نشده است.
برای «اوبا» آنچه مهم بود این بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغییراتی كه انجام می شود به همان اندازه چگونگی انجام تغییرات بااهمیت است.

● چه كسانی بهبود را انجام می دهند؟
كارگران خط تولید در كار خود بهبود ایجاد می كنند. در این میان، سركارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یك آموزگار روشن می كنند. زمانی كه یك كارگر در راه برقراری ارتباط با یك تهیه كننده مشخص در یك منطقـــه مونتاژ دچار اشكال می شود هم كارگر و هم دستیار تهیه كننده از طریق كمك گرفتن از دستیار و ناظر مشترك هر دو بهبود حاصل می كنند. وقتی كه یك تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود كه تیمهای بهبود از افرادی كه مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حركتی تشكیل شده اند.
بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد. در كارخانه تولید تشكل ما متوجه شدیم كه مدیر برنامه ریزی كارخانه از پذیرش مسئولیت رهبری تغییر شده در سه خط تولید به رهبری دو خط تولید عقب نشینی كرده است. مدیر كارخانه تنها به علت اینكه این تغییر بزرگ در خطوط تولید است این مسئولیت را به عهده نگرفت بلكه هدف او از پذیرش این مسئولیت این بود او مسئولیت اجرایی برای نظارت بر نحوه انجام كار از ابتدا تا مرحله نهایی مونتاژ را برعهده داشت.

در حالت كلی، ساختارهای سازمانی شركتهایی كه سیستم تولیـــد تویوتا را دنبال می كنند به سمت سازگاری با تفكر و تواتر مشكلاتی كه با آنها روبرو هستنـــد حركت می كند. از آنجایی كه تغییرات سازمانی معمولاً در سطوح خیلی پایین انجام می شود برای خارج از سازمانیها خیلی مشكل است كه آنها را كشف كنند.

● آموزش قوانین حاكم
اگر قوانین حاكم بر سیستم تولید تویوتا صـــریح و واضح نیستند پس چگونه انتقال می یابند؟ مدیران و سركارگران در تویوتا مشخصاً به كارگران نمی گویند كه چگونه كارشان را انجام دهند در عوض آنها یك روش درس دادن و آموختن را به كار می برند. در روش (استاد - شاگردی) آنها به كارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شكل نتایجی از حل مشكلات كشف كننـــــد. مثلاً سركارگری می خواهد قانون اول را به كارگری بیاموزد به سایت می آید و همزمان كه كارگر مشغول انجام كــــــار است از وی سوالهای ذیل را می پرسد:

▪ چگونه كار را انجام می دهد؟
▪ چگونه متوجه می شویـــــد كه كار را درست انجام می دهید؟
▪ چگونه متوجه می شوید كه خروجی بدون عیب است؟
▪ اگر مشكلی داشته باشید چه می كنید؟

تمام فعالیتهای پیچیده و كمتر اتفاق افتاده مانند استفاده از نیروهای كاری جدید در خطوط تولید جدید، ساخت یك مدل جدید خودرو و یا انتقال تجهیزات و ابزار یك محل به محل دیگر به همین روش و تحت این قانون انجام می شوند. مثلاً در یك شركت تولیدی تویوتا در ژاپن ابزار و تجهیزات كارخانه به علت پاسخگونبودن به تقاضاهای جدید به محل دیگری منتقل شدند. در این فرآیند، انتقال تجهیزات و ماشین آلات به چهارده فعالیت تقسیم شده است.

هر فعالیت به نوبه خود به تعدادی زیرفعالیت تقسیم شده و هر فرد موظف است كه دقیقاً وظیفه خود را منطبق بر دنباله وظایف تعریف شده انجام دهد. همان طور كه وظایف انجام می شود نحوه انجام و میزان انطباق آن با طراحی، مورد مقایسه و بررسی قرار می گیرد و مغایرتها از طرح اصلی فوراً اطلاع داده می شود. باوجود تاكید براینكه افراد كارهایشان را در گامهای كاملاً مشخص و از قبل تعیین شده انجام دهند، قانون اول افراد را مجبور می سازد فرضیات و نظریات را در عمل امتحان كنند. در این روند، دو نكته روشن خواهد شد: اولاً مشخص می شود فردی كه برای انجام یك فعالیت در نظر گرفته شده است از عهده انجام آن بر می آید یا خیر؟ ثانیاً آیا انجام فعالیتها با طراحی مشخص شده به خروجی مورد انتظار منجر می شود یا خیر؟
 
● تعهد تویوتا به یادگیری
تمام سازمانهایی كه در این تحقیق مورد مطالعه قرار دادیم و سیستم تولید تویوتا را به عنوان الگوی مدیریتی انتخاب كرده اند هم متفقاً مهمترین سرمایه سازمان را نیروی انسانی سازمان به حساب می آورند و معتقدند كه سرمایه گذاری روی دانش و مهارت آنها برای ایجاد رقابت پذیری هر چه بیشتر لازم است. مدل رهبری در این سازمانها دقیقاً به همان شكلی كه در سطوح پایین «رهبری سیستمی» اعمال می شود در سطوح كلان سازمان نیز صورت می گیرد. در این وضعیت هر فردی در تویوتا را در توسعه منابع انسانی سهیم و دخیل می داند. در عمل مسیری پشت سر هم از یادگیری از مدیرعامل شروع شده و به كارمندان ادامه می یابد.

برای تقویت فراگیری فرآیندهای و توسعه هر كارخانه و كسب و كار اصلی در گروه تویوتا، مشاوران مجرب سیستم های تولید را استخدام می كنند كه مسئولیت عمده آنها هدایت مدیران ارشد به سمت ایده آل شركت است. این آموزش دهندگان مدیران فراگیرنده این كار را به این دقت و با تعیین و تشخیص كلیه جزئیات و مشكلات مهم در سازمان و آموزش افراد به اینكه چگونه روشهای علمی را در حل مسائل به كار برند، انجام می دهند.

بیشتر این مدیران در بخش مشاوره مدیران عملیات «OMCD» آموزشهای زیادی دیده اند. OMCD در ژاپن حاصل تلاشهای شخصی به نام «تایشی اونو» است. این شخص یكی از طراحان و معماران ساختار سیستم تولید تویوتا است كه این سیستم را به سایر بخشها و شركت انتشار داده است. خیلی از مدیران رده بالای تویوتا نظیر «فوجی چو» مدیر جدید شركت موتور تویوتا مهارتهای خود را از بخش OMCD كسب كرده اند.

● اقدامات پیشگیرانه
تویوتا ابزارهایی نظیر كارتهای <«<كانبان»> یا ریسمانهای آندون را به عنوان پایه های سیستم تولید خود در نظر نمی گیرد در صورتی كه خارجیان از آنها نسخه برداری می كنند. تویوتا آنها را تنها ابزارهایی موقت برای حل مشكلاتی خاص می داند كه تا پیدانشدن راه حلها و ابــزارهای بهتر و تغییرنكردن شرایط استفاده می شوند. در خلال سالها، تویوتا خیلی از همین ابزارهای صحیح و درست را ایجاد كرده است ولی در طول بهبود توسعه خیلی از همین ابزارها تغییر كرده اند و یا به كلی از سیستم حذف شده اند.

بنابراین، اینكه شركتی ابزارهای تویوتا را استفاده می كند و یا نمی كند حقیقتاً نشان نمی دهد كه روش طراحی و بهبود تویوتا را به كــار می گیرند. برخلاف آنچه كه تصور می شود قلب تپنده تویوتا در نداشتن انبار و یا میزان موجودی انبار صفر است، در خیلی از موارد دیده شده است كه تویوتا با ایجاد یك انبار به شكل اقدام پیشگیرانه عمل كرده است، اگرچه ایده آل اینست كه انباری وجود نداشته باشد ولی در بعضی از شرایط استفاده از یك انبار بـــه شكل فوق غیرقابل اجتناب به نظر می رسد. این شرایط عبارتند از:

۱ - ایجاد محصول و یا از سرویس خارج شدن پیش بینی نشده كارخانه: گاهی یك فرد و یا ماشین در زمان تقاضا به دلیلی قادر به پاسخگویی نیست مثلاً به دلیل یك خرابی مكانیكی در این شرایط یك انبار امن، مشتری را در مقابل چنین وقایعی حفظ خواهد كرد.

۲ - راه اندازیهای طولانی مدت: اشكالاتی كه در راه اندازی یك ماشین در پردازش نوع خواصی از محصول به وجود می آید ممكن است تهیه كننده را در پاسخگویی به موقع ناكام گذارد. بنابراین، ایجاد یك انبار برای نگهداری تولید انبوه از یك محصول كه بتواند در چنین شرایطی سریعاً به مشتری جوابگو باشد.
۳ - ناپایداری و مخلوط بودن تقاضا و دستورات مشتری: در بعضی مواقع تقاضا و سفارشهای مشتری به حدی متنوع و بزرگ و غیرقابل پیش بینی است كه كارخانه را در پاسخگویی سریع ناتوان می گذارد. در این شرایط یك انبار در نزدیكی نقطه حمل و نقل به عنوان یك اقدام پیشگیرانه و موثر در نظر گرفته می شود.

● تفكر مطلوب تویوتا
باجاانداختن روشهای عملی در كلیه سطوح نیروی كاری، تویوتا اطمینان می یابد كه افراد همگی به طور وضوح متوجه اند كه چه انتظاراتی از آنها می رود و بالاتر از این، ما متوجه شدیم كه افراد در شركتهایی كه روش سیستم تولید تویوتا را دنبال می كنند دارای یك هدف مشترك می شوند. تعریفی برای كارگران در تویوتا خروجی یك فرد مطلوب یا گروهی از افراد مطلوب و یا ماشین مطلوب موارد زیر است:

۱ - بی عیب و نقص است (با مشخصات و با كارایی است كه مشتری انتظار دارد)؛
۲ - می تواند توسط یك تقاضا در یك زمان تحویل شود (یك تقاضا برای سفارش انبوه)؛
۳ - باتوجه به نسخه مورد نیاز تقاضا قابل تهیه است؛
۴ - سریعاً قابل تحویل است؛
۵ - باعث از بین رفتن اتلاف هرگونه مواد خام تولید می شود. اتلاف كارگر، انرژی و یا هر منبع دیگر مانند هزینه های حمل و نقل...)؛
۶ - در محیط كاری تولید می شود كه در نظر فیزیكی و احساسی و مهارتی برای هر كارمند سالم است.

دائماً با افـــراد در كارخانه هایی مواجه می شویم كه سیستم تـــولید تویوتا را به كار می برند و عملیاتی را انجام می دهند كه به سمت كمال سوق داده شوند. در یك شركت كه تولیدكننده محصولات الكترومكانیكال است دریافتیم كه كارگران با تعدادی شیرهای خطایـاب آشنا شده اند كه سیگنال های ساده و غیرمبهم دومقداری صفر یـــــا یك را تولید می كنند كه نشان می دهد آیا خروجی عاری از خطاست یا خیر و در یك كمپانی دیگر كه قطعات ذوبی - تزریقی تولید می كند متوجه شدیم كه كارگران زمان لازم برای تغییر ذوب قالب بزرگ را از پنج دقیقه به سه دقیقه كاهش داده اند. این روش باعث شده است كه شركت موفق شود در حجم بالا از زمان تولید هرقطعه در هنگام تولید ۴۰% كاهش دهد.

حال پرسش این است اگر قوانین فوق، شركتهایی را كه از سیستم تولید تویوتا استفاده می كنند تبدیل به جامعه ای از دانشمنـــدان می كند كه آزمایشهای پیوستـــه ای را انجام می دهند، پس چرا این شركت هرگز در وضعیت هرج و مرج قرار نمی گیرد؟

چگونه یك فرد می تواند یك تغییر را ایجاد كند بدون اینكه بر كار دیگر افراد در خط تولید تاثیر منفی داشته باشد چگــــونه تویوتا می تواند بی وقفه تغییرات را به قسمتهای عملیاتی معرفی كند در حالی كه آنها را با سرعت تمام در حال اجرا نگه می دارد؟ به عبارت دیگر چگونه است كه تویوتا پیشرفت و توسعه می یابد و همزمان با ثبات باقی می ماند؟

یكبار دیگر پاسخ در قوانین است. با قادرساختن افراد و مسئول ساختن تك تك آنها برای بهبود كار خود، با استانداردكردن نحوه ارتباط بین مشتریان انحصاری و تولیدكنندگان و با جهت دادن و محور كردن ارتباطات و جریان مشكلات به سمت پایین ترین سطح ممكن. قوانین سازمانی یك ساختار تو در تو ایجاد می كنند چیزی شبیه عروسكهای سنتی روسی كه یكی در درون دیگری قرار می گیرد.

در پایان می توان به این نتیجه رسید كه شاید تنها با صرف همان میزان زمان كه تویوتا برای رسیدن به ساختار قبلی صرف كرده است، قادر به ایجاد ساختار مشابهی شد. ولی ما معتقدیم كه اگر شركتی خود را وقف تسلط بر قوانین حاكم بر تویوتا كند شانس بیشتری و بهتری برای همانندسازی ماده وراثتی (DNA ) تویوتا خواهد داشت و به كارایی مشابه دست خواهد یافت.

1- خواب؛ هر چه بیشتر، بهتر: کاش همینطور بود! ولی مطالعات نشان میدهد. احتمال مرگ زودرس در آنهایی که بیش از 8 ساعت در شبانهروز میخوابند، بیشتر است.

2- خوش به حال فلانی، هنوز سرش به بالش نرسیده، خوابش میبرد! اتفاقاً این نشان میدهد که فلانی، خواب خوبی ندارد این که آدم هنوز سرش به بالش نرسیده خوابش ببرد، یکی از نشانههای خوابآلودگی است که باید تحت بررسی قرار بگیرد. مدت زمانی که طول میکشد تا خوابمان ببرد، نباید کمتر از 5دقیقه یا بیشتر از 30دقیقه باشد پزشکان مقادیر کمتر و بیشتر از این محدوده را غیر طبیعی میدانند.

3- چقدر کم میخوابی! همه آدمها حداقل به 8 ساعت خواب شبانه احتیاج دارند! هیچ عدد قطعی و واحدی وجود ندارد که بشود روی آن قسم خورد. میزان نیاز به خواب در افراد مختلف، متفاوت است. به خودتان رجوع کنید، اگر حس میکنید که هر روز بعد ازظهر خسته و خوابآلود میشوید، بدانید که احتمالاً الگوی خوابتان غلط است.

4- چقدر زیاد میخوابی، نخبهها فقط روزی 3، 4 ساعت میخوابند! اما واقعیت این است که از نظر پزشکان، این قبیل افراد معمولاً عملکرد بهتری نسبت به سایرین ندارند. کمخوابی سلامت شما را تهدید میکند و تمرکزتان را پایین میآورد. کمخوابی حتی میتواند بیمارتان کند و به سیستم ایمنی شما آسیب بزند.

5- من خوابم خوب است؛ فقط شبها چند بار از خواب میپرم! به چنین خوابی نمیگویند خواب خوب. خوابی خوب است که تداوم مناسبی داشته باشد بیدار شدن مکرر در حین خواب از علائم شایع اختلال خواب است و بیشتر آن هایی که شبها بیش از یک بار از خواب میپرند، به نوعی اختلال خواب دچارند.

6- کم خوابی فقط یک چاره دارد؛ قرص خواب! تاثیر داروهای خوابآور، کوتاه مدت است و کم کم بدن به دارو عادت میکند و دیرتر به آن جواب میدهد. از طرفی، اگر بدن به دارو عادت کند؛ قطع آن اوضاع را بدتر میکند. پس برای درمان قطعی، فقط باید به پزشک مراجعه کرد تا علت اصلی بیخوابی شناخته و درمان شود.

7- کم خوابی از آن دردهایی است که چاره ندارد و باید با آن ساخت! اما توصیههای دیگری هم هست که میتواد اوضاع خوابتان را رو به راه کند: پرهیز از نوشیدن چای قهوه، نوشابه و خوردن شکلات در ساعات نزدیک به خواب.

 

خودداری از مصرف غذاهای سنگین و کشیدن سیگار در ساعات نزدیک به خواب رعایت نظم خواب؛ خوابیدن در یک ساعت ثابت، اختصاص دادن اتاق خواب به خوابیدن و اجتناب از کارهای دیگری مثل تماشای تلویزیون و کار در آن اتاق و بالاخره اینکه اگر بیش از نیم ساعت در رختخواب ماندید و خوابتان نبرد و احساس خوابآلودگی هم نکردید، باید از اتاق خواب خارج شوید و تا وقتی احساس خوابآلودگی نکردهاید، به رختخواب برنگردید.

رویای داشتن ته‌دیگ‌های ترد و طلایی كه قالبی و یك تكه از ته قابلمه جدا می‌شوند مدت‌هاست كه به لطف فناوری شكل واقعی به خود گرفته‌اند. سال‌هاست كه پای ظروف تفلون به آشپزخانه‌ها باز شده است و زحمت كلنجار رفتن با ظروف رویی را كم كرده‌اند اما انگار قدرت مجذوب كردن خریداران بویژه بعد از هشدارهای مكرر متخصصان مبنی بر سرطان‌زا بودن و مسمومیت‌آور بودن ظروف تفلون در حال كم شدن است.

این روزها نسل جدید ظروف پخت و پز  چدنی به بازار مصرف آمده كه محسناتشان نسبت به ظروف قدیمی سبب جذاب بودنشان شده به طوری كه حتی قیمت‌های نسبتا زیاد آنها مانع انتخابشان هنگام خرید خانم خانه نمی‌شود.
 
ظروف چدنی:
چدن آلیاژی مركب از آهن، كربن و سیلیسیم است كه در شكل‌هایی چون چدن‌های ضد سایش، مقاوم به خوردگی و مقاوم در برابر حرارت وجود دارند. ظروف چدنی مخصوص آشپزخانه تقریبا تمام این ویژگی‌ها را یكجا دارند و در صورت مراقبت از آنها می‌توانند تا مدت نامحدودی سبب لذت آشپزی شوند.

در واقع این ظروف مقاومت بالایی دارند، رنگ آنها از بین نمی‌رود و زنگ نمی‌زنند، لب پر نمی‌شوند، طعم و عطر غذا را حفظ می‌كنند و استفاده از آنها آسان است.

اما با وجود تمام این ویژگی‌ها اگر در استفاده از این ظروف‌‌ نیز دقت نشود آنها نیز همانند ظروف تفلون پس از مدتی كارایی خود را از دست می‌دهند و خیلی زود باید تعویض شوند. پس برای داشتن ظروف سالم چدنی باید نكاتی را مورد توجه قرار داد.

برای گرفتن نتیجه بهتر از این ظروف باید از حرارت كم یا متوسط استفاده كرد. هنگام آشپزی باید دقت كرد تا ظرف 2 تا 3 دقیقه پیش از ریختن روغن گرم شود. این در حالی است كه هنگام پخت غذا باید از قاشق‌های پلاستیكی، چوبی یا نایلونی استفاده شود چرا كه قاشق‌های فلزی ممكن است به لعاب ظرف آسیب برسانند.

همچنین هنگام برداشتن این ظروف از روی شعله اجاق گاز باید حتماً از دستكش یا دستگیره استفاده شود چون این ظروف هنگام پخت و پز بسیار داغ می‌شوند. دقت داشته باشید كه ظرف داغ را نباید به صورت مستقیم روی پیشخوان آشپزخانه یا دیگر سطوح سرد كه اختلاف دمای زیادی دارند قرار داد. همچنین باید بشدت مراقب ضربه نخوردن ظروف چدنی بود چون این ظرف‌ها در صورت برخورد با سطوح سخت ممكن است بشكنند یا لب‌پر شوند.

تمام این ظروف را می‌توان داخل فر (تا دمای 260 درجه سانتی‌گراد) و همچنین روی انواع اجاق گاز قرار داد اما هرگز نباید فراموش شود كه ظرف داغ را نباید بلافاصله داخل آب سرد یا فریزر قرار داد چون بهترین كار پس از پخت و پز سرد شدن تدریجی ظرف‌هاست.حالا اگر تمام این موارد به درستی رعایت شود وقت آن است تا با رعایت روش‌های درست شستشو عمر مفید ظرف‌های چدنی را بالا ببریم.

این ظروف را باید با آب گرم و مایع ظرفشویی شست كه بهتر است برای این كار از اسفنج و مایع ظرفشویی استفاده شود. به كار بردن مایع سفیدكننده (وایتكس) در شستشوی این ظروف باید فراموش شود چرا كه به هیچ روی نیازی به این كار نیست.

قبل از این‌كه ظروف سر جای خود و درون كابینت قرار بگیرند باید كاملا خشك شوند، برای همین قرار دادن ظروف خیس در قفسه‌ها توصیه نمی‌شود.

در صورت چسبیدن مواد غذایی به ته قابلمه نباید از پاك‌كننده‌های قوی یا ابزار تیز استفاده شود بلكه باید اجازه داد تا ته ظرف مدتی با آب گرم خیس بخورد و سپس ظرف شسته شود.

این ظروف این قابلیت را دارند (به غیر از ظروفی كه دسته چوبی دارند) كه با ماشین ظرفشویی شسته شوند البته به شرطی كه در موقع قرار دادن ظروف چدنی سنگین داخل ماشین ظرفشویی احتیاط شود.

برای آنکه به طور مرتب فعالیت فیزیکی خود را ادامه دهید، بهتر است ساعتی را در روز انتخاب کنید که با وضعیت کاری شما متناسب ‌تر است. این ساعت می‌تواند صبح، ظهر یا شب باشد.

آیا فکر می‌کنید تمامی تاثیرات فعالیت‌ها و تمرینات فیزیکی را بر بدن می‌شناسید؟ باورهای درست و غلطی در رابطه با ورزش و تاثیر آن بر بدن وجود دارد که هفته نامه سلامت در گزارشی به آنها می پردازد:

1) ورزش کردن در ساعات اولیه صبح، ناشتا، سبب کاهش وزن بیشتر می‌شود.

آنچه که می‌تواند به شما در کاهش وزن بیشتر کمک کند، انجام مرتب فعالیت‌های فیزیکی است. از نظر علمی این موضوع به اثبات نرسیده است که ورزش کردن در ساعات اولیه صبح می‌تواند سبب کاهش بیشتر وزن ‌شود.

برای آنکه به طور مرتب فعالیت فیزیکی خود را ادامه دهید، بهتر است ساعتی را در روز انتخاب کنید که با وضعیت کاری شما متناسب ‌تر است. این ساعت می‌تواند صبح، ظهر یا شب باشد.

اما در رابطه با ورزش کردن با معده خالی: در صورتی که به این کار بپردازید، طی ورزش به سرعت انرژی شما به پایان رسیده و کیفیت تمرینات شما کاهش می‌یابد. بهتر است 2 ساعت قبل از ورزش غذا بخورید یا اگر می‌خواهید صبح ورزش کنید، می‌توانید مقداری میوه بخورید تا انرژی لازم به ماهیچه‌‌‌ها و بدن شما برسد.

2) تمرینات با شدت کمتر سبب چربی ‌سوزی بیشتر می‌شود.

این موضوع طی جلسه ورزش صحیح است. اما بعد از آن خیر. تمرینات با شدت پایین سبب سوختن بیشتر چربی و قند می‌شود. ولی در فعالیت‌های شدید کالری بالایی نمی‌سوزد اما این دلیل نمی‌شود که ورزش شدید انجام ندهید و عرق نکنید. در واقع مهم‌ترین مساله میزان کل کالری صرف شده است و هیچ شکی نیست که هر چه شدت فعالیت بدنی بالاتر باشد، میزان کالری مصرفی بیشتر خواهد بود. فعالیت بدنی با شدت بالا سبب سوختن بیشتر چربی حتی بعد از اتمام جلسه ورزش می‌شود زیرا میزان سوخت و ساز بالاست.

3) بافت ماهیچه‌ای سنگین‌تر از بافت چربی است.

برخی مربیان به ورزشکارانی که از کم نکردن وزن اظهار نگرانی می‌کنند می‌گویند بافت ماهیچه‌ای سنگین‌تر از چربی است. این حرف چندان درست نیست. یک کیلوگرم بافت ماهیچه‌ای با یک کیلوگرم بافت چربی مساوی است. در واقع آنچه باید در مورد آن صحبت کرد وزن نیست، بلکه تراکم است. بافت‌های ماهیچه‌ای متراکم‌تر از بافت چربی است و گرچه وزن یکسانی دارند اما بافت چربی فضای بیشتری اشغال می‌کند. این یعنی هر چه بافت ماهیچه‌ای یک فرد بیشتر باشد، لاغرتر به نظر می‌رسد.

4) اگر ورزش کنید، خوردن هر نوع ماده غذایی بلااشکال است.

اگر این طور بود واقعا خوب می‌شد. اما متاسفانه این‌طور نیست. خوردن یک عدد شیرینی بعد از اتمام تمرین می‌تواند سبب چاقی شکمی و پهلوها شود. همچنین چربی‌های صنعتی که در شیرینی‌ها به کار برده می‌شوند برای سلامت مضرند.

شاید یک نفر ساعت‌ها در روز ورزش کند و با خوردن روزانه یک ساندویچ بزرگ فست‌فود همچنان لاغر باشد. اما مسلما می‌تواند از این ساعات استفاده بیشتری برده و با انتخاب یک رژیم غذایی سالم، سلامت‌تر زندگی کند.

5) استفاده از دمبل سبب ماهیچه‌ای شدن اندام‌های زنان و مردانه شدن آنها می‌شود.

این باور بسیاری از خانم‌هاست. به همین دلیل از دمبل زدن فراری‌اند اما جالب‌ است بدانید هورمون تستوسترون نقش مهمی در حجیم شدن ماهیچه‌ها بازی می‌کند و بدن زنان این هورمون را کمتر از مردان تولید می‌کند.

وقتی زنانی را می‌بینید که در نتیجه ورزش با وزنه، بدنی مردانه پیدا کرده‌اند نباید مساله وراثت، شکل تمرین و مصرف محصولاتی مثل استروییدها را نادیده بگیرید. ماهیچه‌ای کردن اندام‌ها به ویژه اگر حجم بافت ماهیچه‌ای استخوانی زنان کم باشد بسیار مهم است. زیرا از پوکی‌ استخوان جلوگیری می‌کند. در ضمن چون فعالیت متابولیکی ماهیچه‌ها بالاست، هر چه بدن ماهیچه‌ای‌تر شود، میزان صرف کالری بیشتر خواهد بود. با ورزش صحیح می‌توان بدن ماهیچه‌ای زیبا و نه مردانه داشت.

6) لاغر کردن قسمتی از بدن با ورزش ممکن است.

 

این تفکر اشتباهی است که گمان کنید با ورزش دادن ماهیچه‌های یک نقطه از بدن می‌توان چربی آن ناحیه را آب کرد. در واقع سوزاندن کالری و انتخاب صحیح یک رژیم غذایی است که می‌تواند سبب لاغر شدن و چربی‌سوزی شود.

7) حرکات کششی را قبل از آغاز تمرین باید انجام داد.

بسیارند افرادی که قبل از آغاز تمرینات بدن‌سازی، دو یا انجام هر نوع ورزش حرکات کششی انجام می‌دهند چون معتقدند این کار سبب کاهش صدمات و افزایش قدرت بدنی آنها می‌شود اما این موضوع از نظر علمی به اثبات نرسیده است.

جالب است بدانید حتی انجام زیاد این نوع حرکات می‌تواند سبب ضعیف شدن ماهیچه‌ها شود. بهترین کار انجام حرکات کششی استاتیک در پایان جلسه ورزش است.

حرکات کششی استاتیک به آن دسته از حرکات کششی گفته می‌شود که فرد برای چند لحظه در آن حالت می‌ماند. در مورد حرکات کششی دینامیک باید گفت انجام آنها در ابتدای جلسه تمرین بلامانع است زیرا سبب به حرکت درآمدن ماهیچه‌ها و افزایش سرعت آنها می‌شود.

8) هر چه بیشتر ورزش کنید، بهتر است.

این باور چندان درست نیست. این موضوع را به ذهن داشته باشید که ماهیچه‌ها تنها در سالن بدن‌سازی قوی نمی‌شود. در واقع نوع رژیم غذایی و میزان استراحتی که به بدن می‌دهید هم در ساخته شدن بافت ماهیچه‌ای و استخوانی دخیل است. 

استفان هاوکینگ فیزیکدان انگلیسی که پخش مستندهایش از شبکه دیسکاوری توجه بسیاری از علاقمندان علوم فضایی را به خود جلب کرده است در بخشی از این برنامه اعلام کرد در آینده امکان سفر در زمان به وجود خواهد آمد.

هاوکینگ فیزیکدان مشهوری که از ابتلا به بیماری اختلال نورونی رنج می برد و هفته گذشته نسبت به برقراری ارتباط با بیگانگان فضایی که به اعتقاد وی به طور قطع در گوشه ای از جهان هستی در رفت آمد هستند به انسانها هشدار داده بود در برنامه جدید خود اظهار داشت فضاپیماها روزی به اندازه ای سریع سفر خواهند کرد که نمی توان تشخیص داد در حال رفتن هستند یا بازگشتن.

به اعتقاد وی روزی خواهد رسید که نظریه نسبیت انیشتین کاملا منسوخ خواهد شد و معتقد است در بخشی از تاریخ، زمانی که همه ما از دنیا رفته ایم، یک روز سفر در فضاپیمایی با سرعت 650 میلیون مایل در ساعت با یک سال زمینی برابر خواهد بود.

محاسبه ریاضی چنین رویدادی در آینده ای به هر اندازه دور، بسیار غیر قابل تصور است. با این حال می توان تصور کرد روزی تکنولوژی با حرکتی اجتناب ناپذیر به سوی وقایع غیر قابل تصور، مسیری که بشریت را عمیقا متحول خواهد کرد به چنین توانایی دست پیدا کند.

هاوکینگ در برنامه تلویزیونی خود بارها تاکید داشته است که سفر در زمان تنها در حرکتی رو به جلو امکان پذیر خواهد بود. هاوکینگ در سخنانش به این نکته اشاره دارد که تا به حال به دلیل ترس از واکنش جوامع علمی از بیان این مطالب خودداری کرده بوده است.

بر اساس گزارش سی نت، به هر حال نکته بدخواهانه یا نادرستی در پیش بینی های هاوکینگ وجود ندارد، تنها بخش ناراحت کننده سخنان هاوکینگ در این است که بسیاری از ما فرصت استفاده از چنین دانش پیشرفته ای را نخواهیم داشت.

آدولف دسلر مغز متفکر اصلی نام تجاری آدیداس را مردم به عنوان پایه‌گذار صنعت لوازم ورزشی مدرن می‌شناسند.

نوجوانی وی در آلمان و در دوران رکود اقتصادی پس از جنگ جهانی اول سپری شد. او در همین دوران به خانواده‌اش کمک می‌کرد که با استفاده از باقی مانده‌های کیف‌های ارتشی خود دمپایی درست کنند، ولی علاقه و اشتیاق او همیشه ورزش و به خصوص فوتبال بود. در سال 1920 ساخت کفش‌های ورزشی را شروع کرد. او علاوه بر استفاده از تجربیات شخصی‌اش با تعداد زیادی پزشک، مربی ورزشی و کارشناس ورزشی هم مشورت می‌کرد و از همان ابتدا روی کارآیی هر کفش برای هر ورزش به خصوص تاکید داشت، بنابراین برای انواع گوناگون ورزش مثل دو، تنیس یا فوتبال، کفش‌های متفاوتی طراحی کرد. در سال 1949 بود که آدیداس گروپ به عنوان یک شرکت به ثبت رسید.

 

دسلر با نوآوری‌های پیوسته و پایبندی به طراحی کفش‌های مناسب برای ورزش‌های مختلف، توانست آدیداس را پیشاپیش دیگران قرار دهد. مثلا در زمینه فوتبال دسلر متوجه شد که اگر زمین مرطوب باشد، کفش‌های معمولی فوتبال کارآیی کافی ندارد، بنابراین به فکر افتاد که به کف کفش‌ها، میخ‌های مخصوصی اضافه کند که به فوتبالیست‌ها کنترل و دقت عمل بیشتری بدهد و با همین کفش‌های جدید بود که تیم آلمان در جام جهانی 1954 به مقام قهرمانی رسید.

درست مثل میخ‌های ته کفش‌های فوتبال این دسلر بود که برای اولین بار آج ویژه‌ای برای کفش‌های مخصوص ورزش دو طراحی کرد که به واسطه آن دوندگان می‌توانستند برای دویدن به دور محوطه کنترل بیشتری داشته باشند.

 

هدف دیگر او این بود که کفش‌هایش از بهترین مواد اولیه، متناسب با نوع حرکت ساخته شوند و به همین دلیل روی انواع مواد اولیه‌ای که ممکن بود برتری یا ویژگی خاصی داشته باشند، از جمله پوست کوسه ماهی و حتی چرم کانگورو، هزاران آزمایش انجام داد و نتیجه مهم‌ترین اختراع او کفش‌های ورزشی نایلونی بود.

دسلر تنها یک مخترع موفق نبود، بلکه از شم اقتصادی قوی هم برخوردار بود. او می‌دانست که اگر قرار باشد آدیداس کفش‌های کاملا متفاوت برای ورزش‌های مختلف ارائه دهد، می‌باید در تمامی آنها یک عنصر مشترک وجود داشته باشد. بنابراین به فکر ساختن سه نوار در کناره کفش‌ها افتاد؛ به طوری که هر کسی تنها با نگاه کردن به کفش بتواند تشخیص دهد که آنها آدیداس هستند. امروزه این سه نوار به عنوان لگوی شرکت آدیداس شناخته می‌شوند و دیگر کسی نیاز ندارد نام آدیداس را روی محصولات آن ببیند تا متوجه شود که این محصول را آدیداس تولید کرده است.

 

امروز میراث دسلر هنوز به قوت خود باقی است و هنوز آدیداس تاکید زیادی روی جنبه کارآیی هر کدام از محصولاتش دارد (که در حال حاضر تمامی انواع پوشاک و کفش‌های ورزشی را شامل می‌شود) و در عین حال بازار آدیداس دیگر محدود به ورزشکاران نیست. در واقع امروز آدیداس به همان اندازه که یک نام ورزشی است، در زمینه مد هم نام معتبری محسوب می‌شود. در حال حاضر آدیداس تلاش می‌کند که بین مد بودن کفش‌ها و لباس‌هایش و کارآیی عملی و ورزشی آنها، تعادل برقرار کند و به جای اینکه سعی کند این موارد را درهم ادغام کند، برای تولیدات خود سه شاخه کارآیی ورزشی، میراث ورزشی و مد ورزشی را در نظر گرفته است.

 

بخش کارآیی ورزشی، بر کارآیی و نوآوری متمرکز است، همان چیزی که آدیداس به واسطه آن معروف شده است. در بخش میراث ورزشی، آدیداس مدهای قدیمی‌تر را که حس و حال دوران مدرسه را القا می‌کند را به بازار می‌دهد و در بخش مد ورزشی، تولیدات آدیداس به طور مستقیم برای خریداران پیرو مد روز و با طراحی یوهیجی یاماموتو طراح معروف مد تهیه می‌شود. عمده‌ترین بخش آدیداس به بخش کارآیی ورزشی اختصاص دارد که 70 درصد کل فروش را شامل می‌شود. میراث ورزشی 25 درصد و مد ورزشی 5 درصد از بازار فروش آدیداس را تشکیل می‌دهند.

پس از اینکه در دهه 80 دسلر پایه‌گذار آدیداس از دنیا رفت، کتی همسر او و فرزندانش اداره امور را بر عهده گرفتند. پس از آن در دهه 90، آدیداس تحت مدیریت اجرایی جدید خود یعنی لویس دریفوس دچار تحول شد و از تمرکز بر تولید و فروش به بازاریابی روی آورد. در زمینه بازاریابی آدیداس بر رخدادهای ورزشی تمرکز دارد. آدیداس اسپانسر رسمی جام جهانی فوتبال است و به طور انفرادی هم پشتیبان ستارگان ورزشی دنیا مثل دیوید بکهام (که به عنوان سخن گوی آدیداس با آنها یک قرارداد دائمی به مبلغ 161 میلیون دلار امضا کرده است) و ستاره بسکتبال آمریکا، تیم دانکن است.

 

آدیداس در سال 1995 مانند بسیاری دیگر از برندهای موفق که ورود به دوران مدرن را با ارائه سهام در بازار بورس تجربه کردند، سهام خود را در بازار بورس فرانکفورت و پاریس عرضه کرد. در ادامه این روند مدرن‌سازی آدیداس به تعدادی ادغام و تصاحب دست زد که از آن جمله می‌توان به خرید سالومون گروپ و سپس فروش آن و همچنین خرید تیلر مید و ریبوک اشاره کرد. ادغام آدیداس با ریبوک در سال 2006 را می‌توان فصل جدیدی در تاریخ آدیداس دانست. ادغام این دو برند مطرح با یکدیگر به شرکت این فرصت را می‌دهد که با ایجاد ویژگی‌های مکمل در این دو برند به بازار گسترده‌تری دست یابد و توانایی ارائه محصولات متنوع‌تری را به بازار داشته باشد.